virla2018no2

7 / 11

11 10
se revisa y actualiza anualmente. Contamos con un
centro de mando con conectividad de video en todos
los complejos, así como planes de comunicación de
emergencia y de implementación de generadores para
cuando el sistema eléctrico deja de funcionar”, dice
Mark Waltrip, director de operaciones de Westgate.
La preparación debe empezar mucho antes que un
desastre sea inminente y debe incluir medidas proacti-
vas, entre ellas, la creación de copias de seguridad de
las bases de datos y archivos, su almacenaje fuera de
la propiedad y la reducción de la dependencia en la red
eléctrica, cuyo suministro podría estar suspendido por
semanas.
En Barbados, el enfoque de los estudios de preparación
del Departamento de Administración de Emergencias se
concentró en la relación costo-beneficio de las cuestio-
nes relativas a la energía. La conclusión fue que cada
dólar que un hotel gasta en preparación rinde US$4 en
ahorros, en el caso de una tormenta y la subsiguiente
recuperación. Así lo informó John Marcocchio, gerente
regional de proyectos del Programa Caribeño de Energía
Limpia (CARCEP, por sus siglas en inglés) de la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID, por sus siglas en inglés) a un grupo de parti-
cipantes de un seminario en línea organizado por la
Asociación Caribeña de Hoteles y Turismo (CHTA, por
sus siglas en inglés). Los recientes fenómenos climáticos
han ocasionado meses de trabajo para restaurar la elec-
tricidad en gran parte de la región que todavía depende
de la red.
Marcocchio aboga por reducir la demanda de com-
bustible y agua, instaurando un proceso que maximice la
eficiencia de la energía y el traslado gradual a métodos
alternativos de autogeneración, como por ejemplo:
las microturbinas que producen electricidad a mitad de
costo. “Estas máquinas son más fáciles de manejar y
requieren poco mantenimiento. Si las combináramos con
un sistema FV [solar] la región podría resistir y sobrellevar
mejor estos eventos meteorológicos”, él sostiene.
Otro paso fundamental es la acumulación de artículos
como frazadas, linternas y teléfonos satelitales, así como
alimentos, agua y suministros médicos con una vida útil
de, por lo menos, unas 72 horas después del evento,
cuando podrían faltar los medios de comunicación.
Waltrip dice que sus complejos en la Florida tenían
todo preparado para la llegada de Irma: “Contábamos
con bodegas llenas de madera, cartón yeso, lonas y
pintura. Cuando el huracán pasó, en menos de una
hora, habíamos hecho la evaluación de daños de cada
propiedad y pudimos comenzar las operaciones nor-
males en un día. Nos informaban dónde estaban las
goteras del techo y teníamos las lonas para cubrir-
las; sabíamos qué ventanas se habían quebrado y
disponíamos de la madera para taparlas. Incluso,
los miembros de nuestros equipos estaban al tanto
de cuándo tenían que reportarse a trabajar. Fue casi
como planificar un ejercicio militar”.
Comunicación, comunicación, comunicación
El pilar de cualquier plan de preparación es tener un
eficiente sistema de comunicación con todos, desde el
personal de primera línea hasta los familiares de los hués-
pedes. Además de contar con actualizaciones telefónicas
diarias entre el personal del complejo y el corporativo, The
Westin St. John Resort Villas mantuvo informados a los
huéspedes del avance de la tormenta, varias veces al día,
por medio de llamadas telefónicas y mensajes electróni-
cos, convirtiendo su lobby en un centro de información.
El sitio web del complejo se actualizaba constantemente para mante-
ner al tanto a los familiares de los huéspedes. Veinticuatro horas antes
del huracán, integrantes del personal de seguridad acudieron unidad
por unidad dando instrucciones a los huéspedes.
“En los últimos ocho años, hemos realizado muchas mejoras en las
unidades —techos nuevos, cristales a prueba de impactos, fachada
exterior sólida, entre varias otras. Sabíamos que las unidades ofrecían
máxima seguridad”, expresa Thomas. Él considera una victoria no
haber tenido ningún herido a causa de la tormenta.
Informados y capacitados
No obstante, las alertas, la preparación y los procedimientos no reem-
plazan el sentido común. “No importa cuán bien preparado se esté, al
fin de cuentas todo se reduce a cómo responde el personal frente a
una tragedia”, dice Waltrip.
El 28 de noviembre de 2016 se desató un incendio forestal a 16
kilómetros de Westgate Smoky Mountain Resort & Spa en Gatlinburg,
Tennessee. Vientos de 129 km/h propulsaron cenizas de árbol en árbol,
las que llegaron a la primera cabina del complejo un poco antes de las
7:30 p. m. En ese momento, había 1.200 huéspedes alojados en la pro-
piedad y solo una ruta de dos vías para escapar de lo alto de la montaña.
“Todo el personal quedó desconectado cuando se quemaron las
líneas telefónicas. Sin embargo, gracias al entrenamiento recibido, la
totalidad de ellos sabían con exactitud lo que tenían que hacer. Unos 20
empleados se dirigieron de inmediato a la montaña y fueron avisando
de puerta en puerta de las cabinas. Evacuamos a todos los huéspedes
—algunos a través de las llamas— y los llevamos a albergues de emer-
gencia”, Waltrip relata.
Rescatando a los rescatadores
Cuando lo peor ha pasado, comienza la ardua labor de reconstrucción
—tanto de la propiedad como de las vidas de los valiosos empleados
que pueden estar sufriendo financiera y emocionalmente.
“En la isla de Santo Tomás instalamos un centro de servicio de
Recursos Humanos temporal, donde distribuimos cheques a los emplea-
dos que no reciben pagos a través de depósitos directos“, comenta
Thomas. “Y dado que este pequeño centro de servicio contaba con ener-
gía eléctrica se convirtió en un refugio, donde la gente podía escapar del
SEGUNDA EDICIÓN 2018 VACATION INDUSTRY REVIEW
Inmediatamente
después que un
incendio destruyó más
de la mitad de las
unidades en el complejo
Westgate en Gatlinburg,
Tennessee, el desarro-
llador empezó el trabajo
de reconstrucción, que
se completó en el primer
trimestre de 2018.
Mike Hill/Alamy Stock Photo